A principios de los 80 el fabricante de fotocopiadoras Xerox, decidió realizar un estudio sobre el comportamiento de sus empleados. Para ello un antropólogo les acompañaría en su jornada laboral para ver como actuaban realmente (no como ellos decían o como sus jefes suponían). El antropólogo observó como, durante la jornada, los técnicos empleaban mucho tiempo entre ellos , no con los clientes.
Para cualquier directivo esto constituía un hecho muy grave que debería ser erradicado de inmediato. Sin embargo, para el antropólogo era algo sumamente positivo. Era una forma de aprendizaje social, un valor añadido a la experiencia individual de cada uno.
De esta forma se coproducía conocimiento que, posteriormente, sería utilizado para reparar mejor las máquinas.
A partir de entonces la organización de los técnicos cambió. Ya no serían trabajadores solitarios si no una unidad de aprendizaje social

Esto es un ejemplo de, lo que en el mundo anglosajón se denomina storytelling organizational. El clásico cuentacuentos aplicado al mundo de los negocios.
Con ello se consigue una mayor transferencia del conocimiento tácito (aquel que no es codificable), se crean vínculos emocionales y, en consecuencia, el entorno es mucho más receptivo a lo que se quiere transmitir (resolución de conflictos, normas, desarrollo de confianza y compañerismo…).
Steve Denning, uno de los gurús de esta disciplina y autor del libro The leader’s guide to storytelling, resalta la importancia no solo de una buena historia si no de la participación activa de los oyentes. Éstos asimilan la historia y le dan un significado de acuerdo a sus conocimientos y experiencias previos:

a simple story could communicate a complex multi-dimensioned idea, not simply by transmitting information as a message, but by actively involving the listeners in co-creating the reality of the idea in the context of the particular organization where the story was being told. Their active participation as listeners helps reinvent the organization and create new identities for the organization and themselves. In this way, the story embodied the concept of knowledge management, and was able to transfer knowledge.

Para cumplir estos propósitos la historia debe ser lo suficientemente atractiva para captar nuestra atención, pero sin desviarse de los valores que realmente quiere transmitir. A su vez el orador tiene que poseer las habilidades comunicativas necesarias para mantener en todo momento nuestro interés en la narración.

Todo ello relacionado con las nuevas teorías sobre gestión del conocimiento. Atrás quedó el antiguo esquema Adquisición-Almacenamiento-Difusión. Ahora estamos ante un modelo basado en la conectividad: Aportar-sintetizar-aplicar. De la colección a la conexión.

Neal Stephenson en su novela Snow Crash, describe un triste futuro en el que los estados no tienen leyes y la sociedad está dominada por los intereses económicos de las grandes corporaciones (¿futuro o presente??). Una de estas corporaciones es CIC, dedicada a la búsqueda y comercialización de información y que tiene su origen nada más y nada menos que en la fusión de la CIA y la Biblioteca del Congreso.
Al fin y al cabo se trata de la unión de especialistas en búsqueda de información por un lado y en gestión y organización de la misma por otro.
Parte de esta historia, al más puro estilo Matrix, se desarrolla en un universo paralelo llamado Metaverse donde cada persona es representada por un programa de software denominado avatar. Si un individuo necesita información envía a su avatar al mundo virtual (como si nos metiéramos físicamente en internet) y éste interactúa con otro programa que hace las funciones de bibliotecario. Accede a la información y la facilita al instante. Sólo una pega, no puede valorar la información recuperada. (Comentario sobre Snow Crash leído en Know-Org)

Siguiendo este esquema hipotético podríamos preguntarnos por la efectividad real de este procedimiento. Obviamente ningún sistema nos garantiza el éxito, al menos de momento, pero que éste sea técnicamente muy sofisticado y avanzado tampoco.
La metáfora de la ecología informacional nos dice que un sistema puede fallar pese a estar perfectamente planificado, diseñado e instalado:
Por ejemplo, si un biólogo estudia por que mueren los halcones de un determinado lugar pero sólo atiende a los halcones es bastante probable que no encuentre la solución al problema. Ahora bien si se centra en todo el ecosistema tiene más posibilidades. Puede ver las relaciones entre los distintos componentes como, por ejemplo, que las fuentes de agua están contaminadas y que, en consecuencia los conejos mueren o emigran con lo cual el halcon pierde su principal alimento.
Si nos trasladamos nuevamente a un entorno organizacional tenemos que si un sistema de información falla no tiene por qué deberse a un mal diseño o planificación del mismo. Los usuarios constituyen el principal componente de este ecosistema, incluso en metaverse, por lo que el sistema debe estar orientado a ellos.
En consecuencia el sistema es como un ente integrado por tres componentes fundamentales: personas, máquinas y documentos y su correcto funcionamiento depende de la adecuada interacción entre ellos.

Ayer, Álvaro nos hablaba sobre las tecnologías pull/push dentro de un contexto individual y tecnológico. En inglés push significa empujar y pull tirar. Sin embargo entre las diferentes acepciones para ambos términos tenemos las coloquiales “pasar [push]” y “hacerse con [pull]“, mucho más adecuadas para definir estos sistemas y su aplicación.

En la actualidad son los dos grandes esquemas de distribución de información presentes en las organizaciones. Los sistemas pull son aquellos en los que el interesado tiene que hacerse con la información, por ejemplo en un archivo o en una página de internet.
En cambio los sistemas push pasan la información de acuerdo a ciertas propiedades previamente definidas. En esta difusión selectiva es muy importante definir con claridad el perfil informacional del usuario.

Actualización: Se corrige la traducción de pull y push para aclarar conceptos. Si aún quedan dudas, comentadlas.

Tras el polémico debate con Ictineo acerca del método TRAF, su concepto y sus posibles repercusiones en la Herramienta de documentalista, decidió realizar una traza de la cadena documental, con objeto de evaluar los resultados obtenidos.
La evaluación de la calidad de información es un proceso muy subjetivo. Sin embargo existen una serie de variables que podemos considerar como indicadoras de dicha calidad:

- Relevancia: Adecuación de la respuesta a la pregunta formulada
- Focalización: Organización de a información en torno a una cantidad limitada de conceptos.
- Fiabilidad: Confianza en las fuentes de información. Muchos sistemas de información incluyen filtros para garantizar en todo momento que la fuente de la cual se ha obtenido la información es completamente fiable
- Puntualidad: Obtener la información en el momento adecuado
- Detalle: Adecuación entre el tipo y profundidad de la información y el usuario al que va dirigida.

Hace un par de días mencionaba, como curiosidad, el método TRAF de gestión personal de información. Encontré este método en unos apuntes olvidados de un curso que realicé no hace mucho.
Casualmente (por serendipia, técnicamente hablando) encuentro esta mañana, en otros apuntes sin relación alguna con los mencionados, las habilidades informacionales que debe poseer un directivo:

1. Identificar rápidamente la información útil frente a la que sólo es interesante
2. Ser capaz de rechazar la información que no es de aplicación inmediata
3. Actuar sobre los aspectos importantes y no sucumbir frente a lo que no es urgente
4. Sustituir acción personal sobre la información con la remisión de la misma a quién más incumba
5. Archivar todo aquello cuyo período de vigencia haya finalizado y cribar los archivos con frecuencia
6. Dar importancia a la calidad de la información frente a la cantidad
7. No renunciar al uso de la tecnología

Quinn, R. E. (1990). Becoming a master manager. Nueva York: John Willey & Sons

Por cierto, buscando más información sobre el método TRAF, encuentro que tiene su origen en:

Winston, Stephanie (1994). The Organized executive: A program for productivity. New York: Warner Books.

Una de las consecuencias de la sociedad de la información es la elevada cantidad de sobreinformación (infoxicación) existente. Por razones de efectividad se impone la necesidad de dotar de una estructura coherente (infoestructura) a aquella información relevante para nuestras actividades personales o laborales. Para ello es preciso contar con ciertas habilidades informacionales que nos permitan discernir entre lo realmente relevante y lo accesorio.
Posiblemente algunas de estas actividades sean innatas pero, en otros casos, se pueden aprender algunos métodos para optimizar la gestión de nuestros recursos de información.
Este es, precisamente, el objetivo del metodo TRAF (Tirar, Remitir, Actuar y Archivar; del inglés: Toss, Refer, Act, File) que recupero de unos apuntes ya casi olvidados.
En primer lugar el individuo debe elegir su área de interés actual, cada una de estas áreas puede tener un número reducido de subáreas. A continuación, se puede llevar a cabo sólo una de estas cuatro acciones potenciales cada vez que reciba información, independientemente de su formato:

- Tirar: A la papelera de reciclaje si dicho recurso no está vinculado con nuestras áreas de interés. Con ello se busca evitar guardar información por si acaso hiciese falta y que, cuando hace falta, nunca encontramos. Esto me sucedió y mucho en mi reciente pasado opositor con la cantidad de legislación que acumule por-si-acaso.
-Remitir: La información recibida a quién consideremos que pueda resultarle de interés.
-Actuar: Sobre la información recibida siempre que tenga relación directa con las áreas de interés, en caso contrario la dejamos en lugar prioritario para dedicarle atención a corto plazo
-Archivar: Aquellos recursos útiles para nuestras áreas de interés pero no para lo que estamos trabajando actualmente. Hay que ser conscientes de que los contenidos del archivo deben ser depurados con regularidad.

Sé de un ordenador que, en un muy breve espacio de tiempo, va a experimentar este método.